发现可以改变销售团队绩效并推动业务成功的重要指标和策略。
如果我不得不用一个 KPI 来评估销售人员或销售团队，我会选择销售赢率分析这个指标。这个单一指标可以让我评估个人赢率和销售团队的平均赢率。我预计一些销售人员的赢率会很高，一些销售人员的赢率会略低于 50%，少数销售代表的赢率会在 20% 出头。
如果问到第二个指标，我会看销售中的平均交易规模。我预计获胜率高的销售代表很可能是交易量最大的销售代表，其次是交易规模一般按行业划分的特定数据库的销售代表，最后是获胜率低且交易规模小的销售代表。如果您要努力销售，您可以通过赢得大笔交易来提高业绩。
如果要求用第三个指标来评估销售人员，我会看配额达成率。这两个指标可以评估公司的销售代表，加上这个指标可以揭示其 B2B 销售组织的整体健康状况。通常，成功率高的销售人员会达到他们的配额，其次是一些只完成了一半配额的销售代表。最弱的销售人员，即成功率低的销售人员，通常很难达到目标的 25% 以上。
销售经理的关键绩效指标
如果我不得不用一个指标来评估销售经理，我会衡量整个团队的赢单率的提高和每个人的进步。这个指标会鼓励一些销售经理花时间培养、培训和指导他们的销售人员，从而提高他们的效率。能力较差的经理会专注于渠道覆盖而不是销售效率，而最后一组经理会花时间处理管理任务或试图引起销售领导的注意。
如果要我选择第二个指标，我会衡量销售经理直接指导销售代表或其销售团队所花的时间，包括与现场销售人员相处的时间，学习如何帮助他们提高业绩。高绩效销售经理会花更多时间与销售代表相处，而中等水平的销售经理会花一些时间（但时间不够）与团队相处。最后一组销售经理的业绩会很差，因为他们花很少时间指导销售代表。这两个 KPI 的糟糕表现是销售经理效率低下的有力证据。
虽然这不是必需的，但如果我要选择第三个指标来评估销售经理，我会选择一个衡量他们在让销售团队对各种结果负责方面的有效性的指标，包括勘探、跟进和追求最重要的交易，即使获得这些机会需要时间。最好的销售团队将拥有最好的销售经理。
评估销售组织准备情况
如果我要评估销售组织的准备情况，我会要求查看他们的销售方法是否一致。我希望看到一种经过修改的传统方法，因为大多数销售组织都习惯于从 SPIN Selling 或非常接近的方法中衍生的方法。通过查看方法，我希望看到销售代表推广他们的公司并询问潜在客户的问题 – 他们应该已经知道这些，因为他们每天都会看到这些问题。我还希望发现相当多的销售代表回避这种方法，因为他们的销售方法更有效，其次是那些只是即兴发挥并希望奇迹发生的落后者。
如果非要增加另一种准备就绪的观点，我会考虑客户对销售价值的看法，特别是销售方法如何帮助他们更好地理解他们的问题以及他们必须在第一次尝试时做出的关键决策。我预计会有一小部分客户认为销售方法有用，而许多客户认为它有缺陷，还有一些客户非常不满意，因此放弃了并寻找能够创造他们所需价值的销售人员。
如果要我再问一个评估销售组织的方法，我会衡量销售主管如何避免导致团队绩效不佳的常见陷阱
我们所说的“一流销售代表”的销售人员数量。 一流销售代表拥有必要的知识和专业技能，能够为客户提供咨询、建议和推荐。我猜很少有销售组织拥有超过两名一流销售代表，而其他组织只有一名此类销售代表。许多组织都是一流销售代表，这意味着他们没有一名一流销售人员，也不了解潜在客户的问题，因此无法在销售对话中创造价值。
结论：通过有效的指标和领导力推动销售成功
我们本可以以相反的顺序呈现这些澳大利亚号码指标，表明销售组织的发展与销售队伍的发展息息相关。拥有正确的销售方法和客户认为有用的销售方式非常重要。如果做错了，您将很难取得成功。
销售经理表现越好，销售组织的业绩就越好。花时间帮助销售团队提高业绩的经理成功的机会更大。为了实现目标，销售经理应该花时间与现场销售代表交流，全面了解每位销售人员的表现。
B2B 销售培训很重要，但前提是它能提高赢率。如果您是销售人员，您应该尽一切努力提高赢率。您可以在此处提高赢率。